De fem konkurrerende kræfter (The Five Competetive Forces), handler om hvordan en eksisterende industri påvirkes af eksterne kræfter. Den eksisterende konkurrenters rivalisering udsættes for fire udefrakommende kræfter: Truslen fra nye konkurrenter, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra erstatningsprodukter og serviceydelser og leverandørernes forhandlingsstyrke. Disse fem konkurrerende kræfter bestemmer intensiteten af konkurrencen og dermed rentabiliteten og tiltrækning af en industri. Målet for virksomhedernes strategi bør være at regulere disse kræfter, så denne kommer hen til den ønskede markedsposition. Resultatet af en analyse baseret på Porters teori kan bruges som styringsredskab, så ledelsen i en virksomhed kan beslutte hvordan de vil påvirke eller udnytte særlige egenskaber af (eller indenfor) deres industri.
Porter beskriver de fem konkurrerende kræfter på følgende måde:
Eksisterende konkurrenters rivalisering
Denne kraft beskriver intensiteten af konkurrencen mellem de eksisterende aktører (virksomheder) i en industri. Et højt konkurrenceniveau presser priserne nedad og herved påvirkes fortjensten i hver eneste virksomhed indenfor den pågældende industri. Konkurrence mellem de eksisterende aktører forventes at være høj, når at:
- Der er mange aktører som har samme størrelse.
- Aktørerne har ens strategier.
- Der ikke er forskel mellem aktørerne og deres produkter og derfor er der stor konkurrence på prisen.
- Der er lav markedsvækst. F.eks. at vækst kun er mulig på bekostning af en konkurrent.
- Pga. dyrt og højt specialiseret udstyr er det vanskeligt at lukke sin forretning.
Truslen fra nye konkurrenter
Konkurrencen i en branche vil være højere, jo lettere det er for andre virksomheder at gå ind i denne branche. I sådan en situation vil nye aktører til enhver tid, kunne ændre vigtige determinanter som priser, kundeloyalitet og markedsandele. Så der vil altid være et latent pres for tilpasning og reaktionsevne til eksisterende aktører indenfor en given branche og ”farligheden” i truslen fra nye aktører vil være afhænge af hvilke adgangsbarrierer virksomheden har opbygget eller til rådighed. Disse vil typisk være:
- Stordriftsfordele (mindstemål krav til rentable operationer).
- Høje startinvesteringer og faste omkostninger.
- Eksisterende aktørers omkostningsmæssige fordele og kvalifikationer, altså at læringskurven er høj for nye aktører.
- Kundeloyalitet over for virksomhedens mærker/produkter.
- Beskyttelse af intellektuelle ejendomsrettigheder såsom patenter, licenser osv.
- Mangel på vigtige ressourcer som kvalificeret medarbejdere.
- Adgangen til råstoffer er kontrolleret af eksisterende aktører.
- Eksisterende aktører har et tæt forhold til kunderne, f. eks fra langsigtede kontrakter.
- Høje omkostninger for kunderne ved at skifte leverandør.
- Lovgivning og regerings handlinger.
Kundernes forhandlingsstyrke
Kundernes forhandlingsstyrke bestemmes blandt andet ved at stort antal kunder kan lægge pres på prisen og mængden. Kundernes forhandlingsstyrke forventes at være høj, når:
- De køber store mængder af en vare eller hvor koncentrationen af kunder er høj.
- Leverandørernes branche indeholder et stort antal mindre virksomheder.
- Leverandørernes branche opererer med høje faste omkostninger.
- Produktet ikke skiller sig ud fra mængden og kan erstattes med et lignende produkt.
- Kunderne kan skifte til et andet produkt uden problemer og uden høje omkostninger.
- Kunderne selv kan producere produktet.
- Produktet ikke har strategisk betydning for kunden.
- Kunden kender til produktets produktionsomkostninger.
- Der er mulighed for kunder at købe produktet/ ydelsen billigere ved at integrere bagud i værdikæden.
Truslen fra erstatningsprodukter og serviceydelser
Truslen fra erstatningsprodukter og serviceydelser, findes hvis der er alternative produkter med lavere priser og bedre ydeevne, som kan bruges til samme formål. Erstatningsproduktet vil kunne tiltrække en betydelig andel af markedet og dermed udkonkurrere eksisterende virksomheders produkter. Faktorer som spiller ind er:
- Kundernes loyalitet over for et mærke (brand).
- Et tæt forhold til kunderne.
- Omkostningerne ved at skifte til et nyt produkt
- Aktuelle trends og tendenser.
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Udtrykket »leverandører« i leverandørernes forhandlingsstyrke, omfatter alle kilder til input i en virksomhed, der er nødvendige for at levere varer eller tjenesteydelser. Leverandørernes forhandlingsstyrke forventes at være høj, når at:
- Markedet domineres af nogle få store leverandører, i stedet for flere mindre leverandører og at der ikke findes alternativer til virksomhedens forsyning.
- Leverandørernes kunder er spredt, så forhandlingsresultatet er lavt.
- Omkostningerne fra én leverandør til en anden er høje.
- Omkostningerne ved flytningen fra én leverandør til en anden er for høj.
- Der er mulighed for at leverandøren integrerer horisontalt i værdikæden, med henblik på at komme tættere på forbrugerne og derved opnå højere priser og avancer. Denne trussel er særlig høj, når den købende industri har højere fortjeneste end den leverende industri.
- Fremadrettet integration giver stordriftsfordele for leverandøren
- Den opkøbende virksomhed forhindrer den leverende virksomhed i at udvikle sig (f. eks. modvilje mod at acceptere nye versioner af et produkt).
- Den opkøbende virksomhed har lave adgangsbarrierer. I disse situationer møder den opkøbende ofte et pres fra deres leverandører og forholdet til magtfulde leverandører kan sandsynligvis reducere de strategiske muligheder for den opkøbende virksomhed.
Kilde: Porter, M. E (2008): On Competition. Kapitel 1. Harvard Business School Publishing Corporation.
